首页 › 人力资源 › 人才战略
建立与公司发展相适应的人力资源管理工作架构


一、今后几年我司人力资源管理的方向性工作

(1) 建立起集团化人力资源管理工作架构。随着公司经营管理战略的调整,在各经营板块均已成为具有独立法人地位的公司的大背景下,公司已成为各经营板块的投资控股公司。在新的经营管理架构下,面向各个子公司的人力资源管理主要要发挥好两方面的职能:一是管理,二是服务。通过执行人力资源战略、落实人力资源的制度和成大文化的宣传、承继,实现对子公司的管理职能;通过具体业务咨询、工作指导以及代表子公司与政府相关部门和外部相关机构沟通、协调等实现服务职能。集团公司人力资源管理部要代表总部检查指导各子公司的人力资源管理工作,对干部管理制度、薪酬制度、绩效管理制度等要提出指导性意见。实现全集团人力资源管理一盘棋。


(2) 保障公司人力资本的不断增值,满足公司发展对管理和技 术人才的需求。我司是多个领域、多种产品的多元化集团公司,而且发展非常快速。今后几年人力资源管理在满足公司对人才需求方面要着力做好三个方面的工作:第一是大量吸纳优秀人才加盟,第二是发掘内部人才、培养内部精英,第三是确保员工整体素质的不断提升,满足公司不断发展对员工综合素质的新的更高要求。

吸引外部人才十分重要,特别是在一个新企业在创业阶段,“空降兵”的作用更是突出,但要建设百年成大,必须把人才工作的重点放在自己培养上。


(3) 人力资源管理制度调整和建立。公司已进入一个新的发展阶段,需要站在一个新的较高的起点上,用与公司新的发展阶段相适应的人力资源管理理念审查现有的规章制度。相关人力资源管理制度的调整和建立重点是围绕实现集团化人力资源管理,如何依据公司法实现对子公司的有效管理和服务,做到统而不死、放而不乱。


二、 几项经常性人力资源管理工作的创新思路

(1) 中高层管理岗位后备人才的储备。企业国际化、人才市场化,人才流失在所难免,重要是我们要建立起人才的后备机制,保证不至于因为重要岗位的个别人才流失而使公司受到重大损失。后备队伍建设要成为制度,每年对后备队伍要进行考核和调整,保证后备人才随时可用,基本做到某重要岗位人员离职的同时,接任的人选已经基本产生,随时即可上任。


(2)抓企业的生存一样抓员工培训工作。没有高质量的培训就不会有高质量的员工队伍。在培训工作方面集团公司要做三个层面的工作:一是督促检查个子公司和职能部门是否依据公司发展战略制定了员工培训计划并与落实;二是建立相关制度,保证各级各类人员按制度参加培训,把培训和员工职业发展结合起来,未参加相关的培训就不能到相关的岗位就职,让培训真正成为员工自身发展所需;三是抓好中层以上管理人员的培训,公司董事长、总裁等主要领导应成为此类培训的主要讲师,对这部分人培训的重点内容是公司文化、公司管理思想和公司的经营理念,公司发展战略及实现战略目标的方针与步骤,经理人应具备的职业素养等。通过这样的培训使公司的核心骨干人员统一思想,统一到公司的战略目标上来,保证公司各项决策在每一级得到坚决有效的贯彻执行。


(3)创造性的做好干部管理和考核工作。干部任职前考核以及 干部在职的例行考核,决不能成为仅仅是干部管理工作的例行程序。干部考核要真正为干部质量把关,无论是对后备干部还是在职干部,要逐步建立适合我司实际情况的胜任模型。考核要量化,过程要科学、结论要准确。从制度上避免干部考核方法简单、过程不严谨、结论不明确。坚决杜绝在干部考核管理工作中的中庸做法。绩效管理工作要提高到新的层次。


三、 今后几年绩效管理工作要实现以下几点:

第一、 保障公司发展战略目标的实施。结合公司的发展战略,把公司总的绩效指标分解到公司内各组织,再进而分解到每个岗位,使每个人的工作、每个组织的工作均成为公司战略目标的一部分,每个岗位的工作及岗位绩效考核都要与公司的发展战略紧密结合,使绩效管理工作对实现公司的发展战略起到保障和促进作用。


第二、把绩效管理工作和员工的职业发展规划结合起来,通过绩效考核发现员工的优势和欠缺,通过培训提升员工的个人能力,帮助员工成长,实现企业和员工共同成长。


第三、使绩效考核工作成为公司的激励措施之一,用科学的评价方法,客观真实地评价员工的业绩,绩效好的受到表彰,能力强、表现好的得到提升,员工明确努力方向,自觉地为公司的发展而勤奋工作。


第四、探索并建立科学的子公司经营业绩考核及分配办法。逐步在子公司推行经济产出增加值考核分配法。考核每个经营单位的经营业绩时先要扣除股东权益,即机会成本,扣除机会成本后的利润才是经营单位新增加财富,即经济产出增加值。新增加的财富才是可以参与分配的利润。这种办法有力于经营单位提高资金使用效率,降低成本,合理控制资金规模,提高资金效率,也有利于引导员工在分配上摆正自己和企业的关系。


人力资源管理部
2008年5月31日